بیشتر بدانیم

تحلیل پیچیدگی در تصمیم گیری

Complexity

یکی از مهمترین مسائل پیش روی هر مدیر ساختار تصمیم گیری او است. در مواجهه با مسائل مختلف با سطح پیچیدگی متفاوت اکثر مدیران در تحلیل پیچیدگی مسئله دچار مشکل می شوند نمی توانند از تجارب خود به درستی استفاده کنند. گرچه بسیاری از مسائل در جهان مدیریت تکراری هستند و بر اساس تجارب گذشته می توان آنها را حل کرد اما در بسیاری از موارد شرایط و مولفه ها تغییر کرده و نمی توان بر اساس آنچه در گذشته رخ داده تصمیم درستی گرفت.

اما ارائه یک ساختار که بتواند بر اساس تجارب گذشته مدیران و سازمان مسائل را طبقه بندی کند و بر اساس پیچیدگی، اقدام به حل مسئله کند مورد توجه سازمان های بسیاری از جمله وزارت دفاع ایالات متحده بوده است. در ساختار پیشنهادی سعی می شود بر اساس تجارب گذشته شرکت و پیش بینی آینده آن بهترین راه حل انتخاب شود. در این ساختار رابطه بین علت و نتیجه به ۵ سطح بخش بندی می شود. چهار حالت آن : ساده، بغرنج، پیچیده و آشوبناک نیازمند این امر است که مدیران شرایط موجود را با یکی از این شرایط تطبیق دهند و بر اساس مدل پیشنهادی عمل کنند. حال آنکه حالت پنجم (دسته بندی نشده) به وضعیتی اطلاق می شود که با ساختارهای موجود تطابق ندارد.

متد مذکور که Cynefin  (ساینفین) نامیده می شود به مدیران اجرایی اجازه می دهد که متوجه شوند در چه وضعیتی از پیچیدگی هستند و هم به آنها اجازه می دهد از مشکلات ناشی از مدل اجرایی مدیریتی خود نیز در امان بمانند. در ادامه به چهار سطح پیچیدگی اول اشاره می شود و مثال هایی برای هر کدام زده خواهد شد:

  • شرایط ساده: حوزه استفاده از بهترین تجربه ها

شرایط ساده عموما با پایداری و رابطه واضح بین علت و معلول شناخته می شوند که به راحتی توسط همه قابل تحلیل است. اغلب پاسخ صحیح واضح و غیر قابل بحث است. این حوزه عموما پاسخ های مشخص دارد که بین اکثر رقبا نیز یکسان است و به ندرت دستخوش تغییر می شود.

شرایط ساده نیازمند مدیریت و نظارت سرراست است. مدیران در این موارد مسئله را مشاهده کرده و با جمع آوری داده ها مسئله را طبقه بندی می کنند و سپس پاسخ خود را با یکی از تجربه های موفق پیشین تطابق می دهند.

شرایطی که به شدت فرآیندی هستند (مثل فرآیند دریافت و پرداخت وام) در این طبقه دسته بندی می شوند. اگر مشکلی در دریافت اقساط به وجود آید یک کارمند می تواند راحت مسائل را حل و فصل کند: ابتدا مسئله را می شناسد (یکی از قرض کنندگان قسط خود را پرداخت نکرده است) سپس آن را طبقه بندی می کند (اسناد را می بیند تا با نحوه دریافت اقساط آشنا شود) و به مسئله پاسخ می دهد (طبق فرآیند دریافت اقساط عمل می کند). با توجه به اینکه هم مدیران هم کارمندان به این اطلاعات دسترسی دارند می توان به راحتی با یک سلسله مراتب دستوری و کنترلی این مسائل را رفع و رجوع کرد. با توجه به اینکه دستورات ساده و واضح هستند به ندرت اختلافی در چگونگی اجرا رخ می دهد.

با این حال ممکن است مشکلاتی در این زمینه رخ دهد:

  • مسائل به اشتباه ساده سازی شده اند: مدیرانی که اکثرا داده ها و اطلاعات را به صورت خلاصه و کوتاه شده می خواهند عموما با این مشکل رو به رو می شوند.
  • مدیر دچار “تفکر الگویی” شده است: وقتی مدیران به روش های جدید تفکر و شرایط جدید بازار کسب و کار به درستی توجه نمی کنند و همواره سعی دارند از روش های قدیمی برای کسب موفقیت استفاده کنند.
  • شرایط آرام و روان پیش می رود: وقتی همه چیز به ظاهر خوب است مدیران به رضایت فردی می رسند و اگر حالا شرایط تغییر کند مدیران دیر واکنش نشان می دهند. طبق الگوی “ساینفین” شرایط ساده بسیار به شرایط آشوبناک نزدیک است زیرا اکثر شکست های فاجعه بار به علت این رخ داده است که مدیران انتظار تغییر در شرایط فعلی را ندارند.

در نهایت باید به خاطر داشت که تجربه های موفق، “تجربه هستند و در گذشته رخ داده اند”. گرچه در بسیاری از مواقع مفید نشان می دهند، در صورت تغییر سریع در شرایط خیلی مفید نخواهند بود و باید تغییری در ساختار مدیریت رخ دهد.

  • شرایط بغرنج: حوزه کارشناسان

در شرایط بغرنج گرچه رابطه بین علت و معلول کاملا واضح و مشخص است اما چند راه حل وجود دارد و همه نمی توانند راه حل درست را ببینند. در شرایط ساده مدیران مشاهده می کردند، طبقه بندی می کردند و پاسخ می دادند اما در شرایط بغرنج مدیران مشاهده می کنند، تحلیل و آنالیز می کنند و پاسخ می دهند. در این شرایط باید از متخصصان بهره برد.

چون در شرایط بغرنج یک جواب درست وجو ندارد و باید چند جواب را که ممکن است هر کدام خوب باشند را امتحان کرد. انتخاب یک ویژگی جدید برای یک تلفن هوشمند، انتخاب محل جستجوی برای یک معدن از جمله موارد این حوزه هستند.

تفکر الگویی در این بخش نیز خطرساز خواهد بود، متخصصین عموما در خطر این گونه تفکر هستند و به همین دلیل ممکن است از یافتن جواب های خلاقانه یا روش های خوبی که مبتدیان و غیرمتخصصان ارائه می دهند عاجز باشند. برای فرار از این مشکل مدیران باید علاوه بر توجه به نظر متخصصان گوشه چشمی به نظرات خلاقانه دیگران داشته باشند. عموما سلسه جلسات “طوفان فکری” و یا فراخوان ایده های عمومی می تواند موثر واقع شود.

Businessman getting in a maze with dark cloudy sky on the background

 

شرایط پیچیده: حوزه ایجاد

در شرایط بغرنج یک جواب درست وجود داشت اما در شرایط پیچیده جواب درست را نمی توان کشف کرد. در این شرایط تعداد مولفه ها زیاد است و تغییرات شدیدی در هر کدام از عوامل موثر بر شرایط کنونی رخ می دهد. بسیاری از این تغییرات در نگاه به گذشته قابل درک است اما آینده وضعیت هر مولفه قابل شناخت نیست.

برای درک بهتر شرایط در آینده بهتر است از آزمایش هایی که هزینه زیادی ندارند و مخرب نیستند استفاده کنیم. به همین دلیل بهتر است ابتدا تحقیق انجام شود سپس مشاهده و پاسخ ارائه شود. در این شرایط مدیریت باید به تغییرات شرایط توجه نشان دهد و به دنبال تحلیل تغییرات باشد. بررسی اثر هر اقدام پیش از انجام دادن آن و بررسی سایر پاسخ های موجود از پیش نیازهای اصلی هر پاسخ است. اما باید توجه داشت که در شرایط پیچیده هیچ جوابی مطلقا درست نیست و نمی توان گفت بهترین جواب است. باید صبر داشت و توجه کرد که شکست خوردن در این شرایط امری ناگزیر است.

در این شرایط برخی مدیران سعی دارند به دنیای مدیریت سنتی دستور و کنترل برگردند تا از ریسک در امان بمانند. مدیرانی که نمی دانند شرایط پیچیده نیازمند تجربه کردن آلترناتیوهای مختلف است ممکن است پس از نیافتن پاسخ مناسب در زمان کوتاه، صبر خود را از دست بدهند و یا از شکست ترس داشته باشند. برخی مدیران با سعی بر کنترل بیش از حد همه جوانب کار خود باعث پیش گیری از بروز ایده های جدید و نوآورانه می شوند.

  • شرایط آشوبناک: حوزه اقدام سریع

در این شرایط تلاش برای یافتن پاسخ صحیح بی فایده است. رابطه بین علت و نتیجه غیرقابل درک است چون همه علل به سرعت تغییر می کنند و الگوی معناداری در این تغییرات وجود ندارد. این شرایط به ندرت برای مدیران رخ می دهند. این شرایط عموما پس از یک اتفاق غیرمترقبه و نادر برای سازمان به وجود می آید.

در این شرایط اولین کار مدیر این است که برای جلوگیری از بدترشدن شرایط اقدامی انجام دهد. سپس به این توجه کند که پایداری را چگونه به دست آورد و سپس با تلاش برای ساده سازی ارتباط بین عوامل و تغییر شرایط از آشوبناک به پیچیده، به مسئله پاسخ بدهد.

در این شرایط کوتاه کردن فرآیند ارتباط از بالا به پایین در سازمان با حذف روال عادی و زمان بر و همچنین اصلاح ارتباطات بین مدیر و کارمند و ساده کردن آن، به دنبال تحلیل نبودن و استفاده از بازخورد های سریع می تواند به مدیریت در انجام اقدام اصلاحی سریع کمک کند.

خلاصه
تاریخ بازبینی
آیتم های بازبینی
تحلیل پیچیدگی در تصمیم گیری
امتیاز نویسنده
41star1star1star1stargray

یک دیدگاه ارسال کنید